華為內部論壇22日下午上線了一篇對于《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》的文章。任正非在文內提到，全球消費能力下降的情況，華為應改變思路和經營方針，從追求規模轉向追求利潤和現金流，保證渡過未來三年的危機。

“把活下來作為主要綱領，邊緣業務全線收縮和關閉，把寒氣傳遞給每個人。”文章提到，華為雲計算要踏踏實實以支撐華為業務擴展為主，走幫助產業互聯網的道路。數字能源在戰略機會窗上加大投入，加強作戰隊伍。智能汽車解決方案不能鋪開一個完整戰線，要減少科研預算，加強商業閉環。

華為今天重要的判斷是：

未來十年應該是一個非常痛苦的歷史時期，全球經濟會持續衰退。現在由於戰爭的影響以及美國繼續封鎖打壓的原因，全的經濟在未來3到5年內都不可能轉好，加上疫情影響，全球應該沒有一個地區是亮點。那麽消費能力會有很大幅度下降，對我們產生不僅是供應的壓力，而且還有市場的壓力。

當然，這也不是華為第一次喊“活下來”。

問題是，強如華為，大如華為，都危機感滿滿，我們能如何？

我們做電機產業鏈的，能給出的答案其實不會有太大的偏差。那就是走出危機唯有“降本增效”。

那麽，從實際角度來說，我們應該怎麽做呢？我給大家幾條重要的措施，來給不同的公司做借鑒：

保住現金流，未來三年利潤收入都不重要，現金流重要

每一個創始人都要看看目前賬上多少錢，從壞的程度思考一下，未來3-6個月預估能夠收到多少錢？能夠撐多久？如果你能夠活6個月，那要祝賀你。如果只能活三個月，那你需要采取強有力的措施來進行現金流的管理。

要保住回款和現金目標，一些可能存在問題的顧客就要做調整。一些存在問題的應收，可能要做調整，這些都是在戰略中要去做變化管理變化的方面。

在危機中，沒有什麽不能幹的，一切影響現金的措施，都可以做出調整。

當然是不是要問銀行借款？我想國家關心的都是一些大産業，很多小産業不一定能夠貸得到。根本的還是自己解決自己的問題。比如，聯合創始人此時可以把過去赚的錢拿一部分出來再投進來。

未來三年的戰略中，可能不重要的反而就是赚錢的問題了。可能要把我們的利潤目標調低，堅持活下來就是勝利。

砍掉各種各樣的多余的成本

關鍵是以下幾項，比如說物料成本、采購成本、物流成本、嚴重的庫存結構、研制成本浪費、行政成本等等。

每家公司都要根據自己的情況來做商品戰略的調整。

也就是說，很有必要盡快開一次未來三年的商品規劃會議，讓我們産業高層和再做一次全面審視，再做一次調整。確保戰略性的商品還是要堅決做，勒緊褲腰帶也要做。

很多公司商品開發項目非常多，商品非常多，做還是不做，過去還是有點猶豫。今年正好堅決砍掉。還有一些商品過去不赚錢，也不知道未來能不能赚錢，我覺得今年要下個決心就不做了。因為我們要留下錢去做真正有價值的、戰略級的商品。

同時還有經銷成本、行政成本，包括運營成本，這些都應該做調整。能夠省就省一點。

但是，員工的支出，我想不到萬不得已不要減少。不要給員工降薪，也不要裁員，每多養活一個員工，在此刻都是給國家做貢獻。

當然，可有有部分員工並不是奮鬥者，從年終考核來看，他們也屬於後10%，也就說沒有疫情的話，他們可能今年就得離開公司。那麽，這部分的員工要不要動？

我的建議是，要看公司的現金流。公司有錢，少砍兩個，或者不砍。公司真沒錢了，也沒什麽不能砍的。

但是，我們要保住那些真正的奮鬥者，那些跟着公司一路過來，成長多年，他們是公司的寶貝，這些人一定要堅決保存下來，哪怕給他們股份，也要讓他們活下來。因為他們是革命的種子。

還有，對於中高管，可以做些調整和變化。比如，收入比較高的是中高管，能不能帶頭降薪？降多少呢？由他們自己來定。我覺得不需要太多，降20-30%即可。我想，這也是體現價值觀和領導力的時刻。

總之，從成本的角度來說，盡量不要降薪，不要砍人，盡量降低事務性成本。

另外，我們要鼓勵群眾們一起動腦筋想辦法，做節省，這樣通過這次變革，能夠形成長效的機製。這些節省的錢我們也鼓勵把10~20%獎勵給提出建議的員工，讓大家能夠繼續群策群力。

圍繞着經銷和重點市場，重新做布局和調整

我們今年要聚焦在一些重點顧客和重點市場。你要去選擇你的精選顧客，重點顧客來做效勞。

所以，我們需要開一個重要的會議，針對今年的細分市場、目標顧客做甄選和調整，要評估一下現有的顧客，哪些顧客能持續合作下去？哪些需要做策略性的調整和變化。

還有一個非常重要的機會，就是我們的老顧客。過去，由於效勞不到位，導致老顧客的流失。所以，今年你是重新捡起老顧客的時候了，在這個艱難的時刻，我們要強調顧客效勞管理，來幫助我們這些老顧客。

任總說，越是艱難的時候，越是要地飽和攻擊重點顧客，因為如果顧客死了，你就真死了。只要顧客還在，你就一定能夠活下來。我們應該千方百計、全心全意地去幫助那些存在困難的顧客，幫助他們渡過難關。這都是各行各業體現出真正以顧客為核心的價值觀的時候。

所以在經銷這部分，我們應該聚焦在重點市場、重點顧客，尤其是疫情輕一點的重點市場，應該做重點突破。

中國市場非常之巨大，還是有很大的空間，還需要很大的改善。這些市場未來也都是大有可為的。所以圍繞着重點市場和業務的布局，是非常有必要做調整和變化。

供應鏈變革。供應鏈要基於銷售、市場的預測做調整。同時從生產計劃、備貨、采購、物流的角度做調整。

我註意到，今年有些跨境電商的核心問題就是庫存不夠。這就需要趕緊調整，要去和供應商溝通，要去開發新的供應商，確保物流順暢。

對我們産業來說，困難是暫時存在的，今天的生活是一場戰鬥，今天産業的生存更是一場特別的戰鬥。

困難也許會打倒一個團隊，但也能磨煉一個團隊，好團隊，一定是在危難中去打出來，拼出來的。

冬天是暫時的，歷史總是周期的循環，能在冬天中存活下來的産業，一定能迎接一個更加明媚的春天。